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惠州探索改变—如何使员工不抗拒改变?

发布时间:2019-11-25 10:33:00

来源:http://hz.aheadmaster.net/news170702.html

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这次参加台中场「喝咖啡聊精实」活动来宾问到,公司有很多员工,工作资历都超过15年以上,年纪上稍微大一些,不太喜欢用网络计算机工具,然而公司要导入一些自动化系统,需要改变一些新的操作模式,这些资深的员工比较抗拒这样的操作模式改变,公司要推动一些新的管理系统,比较不容易推动,推动的时间会拉长,无形中浪费许多时间资源。针对这个问题....


员工排斥改变 先从差异开始探索

针对资深员工抗拒改变这个问题....

现场主讲顾问询问来宾:「请问,公司有推动那些自动化系统政策。」

来宾回答: 「我们公司现在有在推动一些QR Code的追踪管理系统,从工单进料开始一直到制造终端,每一个工站都有QR Code的追踪管理系统来管控,每一个工站员工,基本上都要操作这样的管理系统,员工要把每一个工站的数据输入到管理系统里面,形成生产排程,使主管了解生产进度到哪边。但是,资深的员工对网络计算机工具操作,比较不熟悉,相对也比较不愿意去学,资深员工还是比较喜欢用传统纸张报表,但是公司政策希望进入无纸化纪录,不过这样的政策,资深员工的接受度较低。」



顾问再问:「您有没有去探讨过,资深员工为什么会排斥改变? 您说有用QR Code去扫数据,对不对,这跟撰写人工作表格差异在哪里。」

来宾回答:「数据用QR Code去扫,比较快,但是资深员工比较习惯一些固定的操作模式,不过用新的QR Code系统去处理工站数据,会比较快,但是资深员工在还没有接受QR Code系统去处理工站数据,就有一种抗拒的心态。」


既然改变会更好 为什么员工抗拒改变?

现场顾问解释这类抗拒改变的心态说,刚才有提到心态,今天本来是手写,突然改变成用QR Code去处扫数据,那请问扫数据对原本写数据的人会有哪些影响。公司推QR Code的追踪管理系统,一定有一些期望与原则,一个现场操作者,不愿意改变他的做法。这个不愿意改变的原因,是我们要了解的,举一个例子来说,就像公司有个员工现在从台中到台北,员工本来是坐火车,公司叫他去坐高铁,高铁比较快啊,公司愿意多付一点钱给这个员工坐高铁去台北,那为什么这个人不愿意坐高铁去台北呢?好,我们可以从这个人为什么不愿意坐高铁,他要坐火车,这中间差异在哪里,你带给这个人的讯息是甚么?为什么这个人不愿意,坐高铁很好啊,又快又舒服,这个人又不用付钱,公司会支付这笔交通费,为什么这个人不愿意坐高铁。

听到顾问这样举例...

来宾回答:「因为这个人知道台铁怎么乘车去台北,但是高铁的操作系统不熟悉,不知道上车点,所以这个人不愿意去坐高铁。」

顾问解释:「回到刚才的点,工站用QR Code扫数据很方便,那为什么工站上的作业者排斥这样的改变。」

来宾回答:「可能是工站上的这个人,以前用纸纪录很方便,但用QR Code扫数据,还要发更多时间去了解系统工具的运用,所以这个人不愿意接受。」



针对来宾的回,顾问继续分析说,我们必须去探讨,用QR Code扫数据以及用手写数据,差异在哪里?虽然刚才有来宾说,用QR Code扫数据与手写的感觉没有太大的差异,但这是来宾一厢情愿的看法,对现场操作的人来说,这操作是有差异的,不然现场人员不会如此排斥,既然QR Code扫资料这么方便,为什么现场操作的人会排斥。所以说一定要探讨操作者不愿意改变,其背后的原因为何?既然QR Code扫数据是个好政策,那为什么操作者就是不愿意执行,这中间一定有一些问题,只是施行政策的人,没有把问题找出来,人不可能对自己好的政策不接受。施政者可针对操作者不愿意执行政策的原因,深入去探讨一下,有时候表面看起来是很小的问题,背后是一个很大的问题。


员工抗拒改变 因为「既得利益」

主讲顾问提到,这背后的问题,大都是「既得利益」造成,就像顾问以前去辅导一家上市公司,辅导到一个阶段,要工厂现场操作者做数据分析,但是这些人都不愿意做分析,因为做分析会把所有的数据摊开来,顾问最后发现到这数据分析的政策推不动了,因为从作业员到厂长,都不愿意分析数据,没有一个人愿意做分析,最后公司副总跳出来告诉顾问,数据化分析会影响既得利益者的利益。所以在推动政策上,我们必须从现场既得利益者的反应,探讨背后执行不力的原因,原因可从既得利益者行为改变的差异,看出背后的原因。刚才讲既得利益者,这个一定要懂,如果懂了,就知道为什有人不愿意去执行公司的政策,如果探讨出既得利益者的问题,就可针对既得利益者所担心的问题,一个一个解决。


既得利益者心结解开 有利政策推行

想解决既得利益者所担心的问题,关键点是让既得利益者,完全信任高层,这个主管是否能给既得利益者有安全感。高层必须从公领域以及私领域这两方面去了解既得利益者,如果既得利益者可以在私底下,愿意把心里话吐露给领导高层,那这样的领导高层是成功,表示高层已渐渐拉近与既得利益者的距离,如果高层只是从公领域去命令既得利益者去推动政策,既得利益者只是被迫做这件事,实际上无法融入整个政策执行,如果从私领域,把既得利益者与高层距离拉到最近,既得利益者自然会把执行所产生心里话说出来。举例来说,一个管者管理600个人,600个人有600个想法,管理者须从每个人的思绪去了解,方能管理这些人,尤其女性工作者比男性工作者思绪更为细腻,更要用心去了解,才能将高层与第一线的关系拉近。了解的过程中,也许有些既得利益者不愿跟高层聊工作的内心话,所以平常高层就应该要跟这些既得利益者建立良好关系,这样执行公司政策时,这些人才愿意彻底执行高层倡导的政策,尤其在员工进入公司不久,即可跟每一个员工深谈,谈在公司的身涯规划,高层主管可告诉新进人员,公司在职场上的安排,只要在某一阶段完成任务,并达到一定水平,公司就会安排职位升迁,比如说三年升课长,五年升经理,让新进人员安心工作,这样新进人员就愿意朝高层倡导的哪个方向去走,如果公司规划新进人员职场生涯步骤,暧昧不明,新进人员自然无法把心定下来好好工作,甚至可能做到一半就跳槽离开。所以高层主管应该好好了解基层人员愿意留下来工作的背后原因,这样才能留住好的人才。

注:本文取材自华宇企管2018年5月30日「喝咖啡聊精实」活动,活动于台中汉翔航天教育园区举办,现场影音录制来宾与刘启明总监对谈,经由出版小组听打整理,撰写编辑成6篇文章出版。


本场「喝咖啡聊精实」活动,延伸阅读.....


台中场(一)物与情报

台中场(二)表准到标准

台中场(三)探索改变

台中场(四)自动化

台中场(五)换线换模

台中场(六)微改善


顾问团资历

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