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向丰田取经 打造坚实具人望的惠州主管团队

发布时间:2019-9-4 14:21:00

来源:http://hz.aheadmaster.net/news128340.html

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愈来愈多的企业用其成功的育才实例告诉大家,路不是只有一条,主管的职位也要适才适性,才能协助公司培育更多优秀的人才,创造更好的绩效。

企业在挑选主管的人选时,大多是以其任职的工作表现、工作年资做为主要的选择条件,但这样的选择是对的吗?员工的晋升之路只有这条路吗?


丰田的育才之道一直是企业界奉为经典,而丰田汽车坚守的「造车先育人」理念一脉相承,为其创造出能够在全球发展并创造「软实力」。而丰田公司内部在决定主管升迁时,共分为5大类目,分别是

1、创新改革设定课题的能力(20%)

2、正确拟定中长期策略课题的执行能力(30%)

3、能基于组织目标排定资源投入顺序的组织管理能力(20%)

4、带人与育才的人财活用能力(20%)

5、实现Toyota企业使命的「人望」(10%)」


其中最特别也是最根本,每位员工一进入公司就要训练的功课就是「人望」教育,而且越是高阶主管,越是被要求 「人望」的高低。


什么是人望呢?意指被众人信赖及爱戴的能力。在现代讲求团队合作的工作环境下,团队的主管不仅能力要好,更重要的是要能让部属信服其专业及判断能力,相信其人格品德,并产生愿意跟随一起为公司努力的信念,进而凝聚对团队及公司的向心力,企业竞争力也因而产生。这也是丰田公司的企业精神及使命,能如此贯彻在企业组织上下间之重要关键。


进入丰田公司首年的评价基准是员工「会不会打招呼」「是否遵守工作任务的缴交期限」「能否依照指示工作」等,建立基本的品德及工作观念,亦是建立人望的基础工程。


在成为了公司前辈或上司,其在丰田公司角色责任更重,因为其担负了规划、传达、培育、稽核、解决问题、裁决等工作。多数公司在目标面前,前辈或上司的习惯是催促部属工作,虽然可以得到短期的成果,但是无法被部属肯定和感谢,无法累积人望。若前辈或上司没有给予下属可靠的肩膀下,员工不但会唾弃主管,对部门及公司无法产生认同及向心力,长此以往主管所要肩负的任务会很难推动,部门整体效能不但低下而且难提升,这也是为何丰田公司认为身为主管一定要具备人望的主因。



越是高阶的主管,越是被要求「人望」的高低,人望提高了,自己也会受益。那主管该如何形塑自己的人望呢?整理几个丰田公司的做法给大家做参考

1、主管以身作则,真正用心改善职场,部属就会跟进。

2、主管要重视「思考和让员工思考」,并充份运用及信任员工智慧来改善整体工作平台与氛围。

3、当出现不良品或错误时,不要去责备人,而是要检讨机制,并从此找到改善问题的方法。

4、主管要有能力传授员工 「看待事情的方法」,以协助员工学会找到判断或行动的根据。

5、主管要重视「过程」而非「结果」,虽然结果也很重要。

6、主管不要偏好「有能力的部属」,平等地提供机会,以培育出有能力的部属!

7、主管要知道自己的责任,并应不怕负责任,且要勇于负责任。

8、主管要培育部属成为自己的分身。


在丰田公司,能够培育部属有人望的上司,会受到经营高层的肯定。故擅长培育部属的上司,不但对公司和部属有利。自己也会因而受益!现代许多企业,常自觉人才取得不易,可是对照丰田对主管的培育之路,您是否也可以取经一、二,打造属于专属适才适性的主管精英团队呢?!

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